管理干货 | 经销商转型七大方向

中国的快消品经销商，往往很难做大，成为区域型的供应链公司，特别是代理需要深度分销品类的经销商。同时由于快消品基本采取的是区域代理制，受制于其代理的地区人口，经济规模等因素，多大的池塘就只能养多大的鱼。

除了受限于地理因素外，资金和品类也是关键要素。

快消品经销是一个重资金、低产出的行业，很难承受比较高的借贷利息做滚动式发展，这就导致资金很难流向这个行业，因此经销商一般都是靠自有资金加上少部分的贷款来实现资金周转。

同时，大多数快消品都是需要进行终端的精细化操作，经销商大量的人力和时间投入到终端和人员管理上，但经销商往往欠缺专业的管理能力，从而进一步限制经营的规模。

最后是人才的匮乏，日常装货卸货搬运，与小店老板磨嘴皮子，再加上收入有限，这导致经销商很难留住优秀的人才，助力其突破上述的经营的天花板。

上述的种种原因叠加，最终极少有经销商的年销售额能够突破亿级。千万级规模经销商基本上是行业的主流，还有很大一部分百万规模经销商。

以上10条，基本上代表了中国主流经销商的实际情况。

但这两年，随着大快消行业面临剧烈的变化，消费的线上化，分销的数字化，零售的连锁化，都在进一步加剧经销商目前经营的困境。

面对困境，主流的经销商往往比较尴尬，既不能够像大商，有资金有实力转型进军城配、零售、B2B，又或是跳出经销圈，转型其他行业。受制于本地区的人才和自身的能力，也走不了专业化路线，做线上经销商。甚至，连自身的业务管理都面临各种压力。

这个阶段经销商在未来如何打破天花板，完成经营的升级和数字化的转型？

➤ 方向一：大商化方向

在经销商的生意里面，不存在先变大再变强，或是大而不强这一说，没有大就没有强。

你有40个一线业务人员和你有5个一线业务人员，在面临市场竞争、零售业态变化的时候，一定是那40个业务人员更敏锐捕捉到前端趋势变化，并施以动作。

➤ 方向二：本地化竞争

很多经销商老板会觉得你代理这个品牌，我代理那个品牌，我们可以井水不犯河水，和睦相处。

但未来的市场竞争环境下，商贸流通的市场份额就这么多，最终都要去抢别人的生意。线上的生意是抢不过的，品牌商如果愿意给你更多的机会，一定是因为你在本地做的好。

➤ 方向三：品类化运营

今天你只做两三个品牌，哪怕做到地方的第一名，可能短期内可以，但未来这种代理商是没有机会的。

因为品牌商的竞争是不断迭代的，一个品牌可能很快就会被另外一个创新品牌给抢夺走资源，所以要做品类化的运营，做多品牌的组合，形成品类优势。

➤ 方向四：数字化业务

不要把数字化理解为仓储的、财务的数字化，而是要体现在每个一线业务员的每一笔订单中。订单是最小的经营单位，订单数字化背后，关联着商品数字化，门店数字化，人员数字化，单位时间。

➤ 方向五：独立化仓配

每个门店老板的需求是不一样的，需要你能在仓库里面拆零拣货。拆零拣货就决定了这里面蕴含着巨大的成本，所以必须要做独立化仓配，通过独立的第三方公司进行独立核算，实现成本效率的提升。

➤ 方向六：合伙化组织

今天的经销商的门槛越来越高，业务的复杂程度越来越高，这时候需要留住人才，尤其是涉及到跨品类运营时，每个老板很难说在每个品类上都能做到足够专业度。这时候就需要接入合伙人机制，让每个合伙人都能在某个品类上有足够的专业度，促进公司更高效的运转。

➤ 方向七：专业化推广

如果你要在一个地方做的足够强，那一定要有足够强的导购。因为每个导购背后肯定都是一家门店的资源，包括最好的档期、最好的陈列。这会帮助你在门店的份额从10个点，提高到20、30，甚至50个点。

讲到最后，其实所有的问题在于老板自己，老板的高度，决定了企业的高度。因此，在行业大变革期，老板如果不自己主动出来学习交流，向有先进生产力的同行及上游积极学习，将很快会被快速发展的行业所淘汰。

终身学习，已经成为这个时代经销商获得竞争力最重要的一部分！